21世纪经济报道记者 郭聪聪、张欣 北京报道
当北京银行在2013年开启国内直销银行发展进程时，这场被寄予“颠覆传统金融”厚望的金融实验，曾引发银行业“互联网+”转型的无限遐想。
然而十二年后，从兴盛时期全国116家直销银行到目前仅剩十余家地方中小银行仍在坚守，今年5月底，就连一度计划成为“行业标杆”北京银行也选择将直销银行APP整合至该行的手机银行。
更具矛盾性的是：兴盛时期一边是金融科技浪潮下银行机构竞相开展数字化转型，另一边却大多数银行客户对 “直销银行” 的认知空白——这种行业风潮与认知断层的交织，构成了这起“去中介化”金融实验最具戏剧性的十年图景。
这场以“去中介化”为核心理念的银行轻量化革命，为何会在十年间经历从机构蜂拥到集体收缩的剧烈震荡？在科技竞速的赛道中，直销银行为何被时代落下了？
从百家争鸣到集体退场：一部缩微的中国金融创新史
2013年9月18日，北京银行高调宣布开通国内首家直销银行服务。2014年，民生银行、兴业银行等纷纷跟进，直销银行迎来爆发式增长期。2017年国内首家独立法人直销银行百信银行（由中信银行和百度共同发起设立）落地，标志着行业进入制度化探索阶段。数据显示，北京银行直销银行客户数从2015年的24.6万户增至2019年的47.6万户，资金累计销售额达115.6 亿元（记者注：2019年以后北京银行再也没有披露直销银行数据）。彼时轻型化、去网点化的直销银行被视为传统金融机构数字化转型的核心路径。
转折很快来临。一方面，大型银行的直销银行迎来关停整合潮。2017年8月，平安银行对手机银行、直销银行、信用卡三大渠道APP进行整合，推出平安口袋银行；2018年工商银行宣布停用直销银行品牌“融e行”；2019年初，浦发银行将直销银行相关功能一并转入该行的手机银行APP；2019年12月，南京银行对手机银行APP和直销银行“你好银行APP”合并升级；2022年6月，恒丰银行下线了该行直销银行“一贯APP”，同时关闭平台相关服务功能。2025年，曾计划打造成直销银行业界“标杆”的北京银行计划于6月25日将直销银行APP相关服务迁移至北京银行“京彩生活”手机银行APP。
另一方面，独立法人直销银行面临着营收窘境。例如，百信银行2024年营业净收入46.26亿元，同比增长2.02%；净利润6.52亿元，同比下滑23.72%。截至2024年底，邮储银行直销银行——邮惠万家银行累计注册用户数超2100万人，资产总额128.28亿元，净资产41.59亿元，报告期内实现营业收入2.43亿元，同比下降31.55%。
值得注意的是，2020年末起，原银保监会再无批复新的独立法人直销银行。而2022年，招商银行酝酿五年的直销银行——拓扑银行半途“夭折”。
2024年，直销银行一度衰退至20余家。2025年6月13日，本报记者以“直销银行”为关键词在手机App中搜索发现，当前市场仍存续青岛农商银行直销银行、湖南银行直销银行、青海农信直销银行、青源直销银行等14家直销银行。
令人担忧的是，存活下来的直销银行也正在面临展业困境。有尚在运营的直销银行相关从业人员向本报记者透露，尽管目前直销银行在组织架构上是独立的，但市场上越来越多的银行正在将手机银行与直销银行进行合并，以此节省系统开发及维护成本，该银行也在开展类似的评估工作。从应用商店中直销银行App的下载量来看，两位数的下载比比皆是，即便有些直销银行的App目前仍在应用商店中，但长期缺乏维护更新，例如某村镇银行的直销银行，其修复漏洞的记录还停留在五年前。
苏商银行特约研究员薛洪言接受21世纪经济报道记者采访时称，直销银行的式微主要原因在于2020年后手机银行的全面崛起。他表示，早期直销银行作为商业银行试水移动互联网的试验田，承担了数字化转型的探索任务。但随着手机银行在用户体验、业务场景和技术架构上的全面升级，直销银行的独立存在价值被稀释，当手机银行能够满足用户全流程需求时，直销银行作为“过渡形态”的阶段性任务便宣告完成。
但为何中小城商行直销银行存活着？薛洪言表示主要是中小银行受限于资金、技术和人才储备，难以打造大而全的手机银行体系，而直销银行的轻量化模式更符合其资源禀赋。例如，部分中小银行通过直销银行聚焦本地客群，提供定制化存贷款产品，形成区域化服务优势。与大行相比，它们的生存逻辑更强调“精准而非全面”——通过简化功能模块、降低运营成本，在细分市场中维持基本线上服务能力。这种差异化路径使直销银行成为中小银行弥补技术短板、巩固本地市场的务实选择。
国内直销银行发展：一场未竟的金融革命
1989年，英国四大银行之一的米德兰银行（Midland Bank）创办了世界上最早的直销银行（又称“直营银行”）——第一直营银行（First Direct Bank）。第一直营银行在当年首次使用电话提供银行业务，没有物理营业网点，后来在通过互联网提供银行服务的同时电话银行业务一直运行良好。1995年，全球首家纯互联网银行——安全第一网络银行（SecurityFirstNetworkBank，SFNB）的成立，标志着直销银行正式进入数字化时代。这种“不设物理网点、完全线上运营”的银行模式，曾被视为颠覆传统金融的利器。
中国的直销银行起步较晚，但发展迅速。据《电子银行调查报告》（2019）统计，全国直销银行峰值数量达116家，其中城商行占比53.3%。
据原银保监会的定义，直销银行是指“业务拓展不以柜台为基础，打破时间、地域、网点等限制，主要通过电子渠道提供金融产品和服务的银行经营模式和客户开发模式”。基于此，中小银行希望借直销银行进行展业，以此来加速传统银行数字化转型。素喜智研高级研究员苏筱芮向21世纪经济报道记者表示，这种模式试图通过纯线上渠道，砍掉传统银行最沉重的成本负担——物理网点和人力成本，以更高存款利率、更低贷款费率吸引客户。
然而，这场“去中介化”的金融实验面临两大困境。
首先是客户对直销银行存在认知与信任的鸿沟。超半数银行客户对“直销银行”概念感到陌生，有从业人员向21世纪经济报道记者直言：“直销银行只是监管的一种叫法，普通人其实都听不懂。从业务类型来说，直销银行其实就是互联网银行或者数字银行。”这种认知偏差直接影响了用户信任度，某股份行分支机构行长向本报记者坦言：“客户不信任是直销银行面临的最大挑战。”
更深层次的问题在于牌照限制。多数直销银行并非独立法人，而是依附于母行的业务板块，展业范围受限于母行原有牌照。例如，地方城商行的直销银行无法全国展业，极大地限制了其互联网化运营的可能性。一位业内人士表示：“各个银行开展直销银行业务，在没有单独牌照的情况下，都还是基于原牌照的经营范围展业。”
苏筱芮表示，作为目前仅存的两家独立法人直销银行——百信银行和邮惠万家银行是可以全国展业的，但同样面临增长乏力的问题，但之所以能存活至今，一方面得益于股东提供优质资源支持，另一方面则在于其持续探索数字化展业，拥有相对稳定的线上客群。
对于直销银行未来的发展路径，或许可以从目前仍在坚持运营的十余家机构中寻找启示。以湖南银行为例，其通过直销银行模式深耕本地市场，有效弥补了物理网点覆盖不足的短板；同样部分县域农商行也正借助直销银行的专业化优势，精准服务农村金融这一下沉市场。苏筱芮表示，继续实行直销银行的机构需要考虑找准市场定位与母行协同。另外，银行也可尝试探索特色化、差异化发展模式与产品开发，在诸如场景渠道、客群分层等方面形成错位竞争。
“穿着西装跳舞的直销银行”
“银行还是穿着西装跳舞，但希望直销银行子公司可以穿草裙跳舞，否则怎么与互联网公司站在同一起跑线上？“招联首席研究员、上海金融与发展实验室副主任董希淼的比喻生动揭示了直销银行的根本困境——在传统银行体制内，其互联网化创新始终受限于“西装框架”。
“西装框架”之一是直销银行普遍陷入定位偏差与同质化“泥潭”。一名城商行从业人士在接受21世纪经济报道记者采访时直言，直销银行本质应具有互联网基因，但多数仍套用传统银行经营逻辑，由于定位偏差与后期之秀—手机银行的业务重叠，直销银行最终退化为“理财产品线上超市”。
苏商银行特约研究员薛洪言认为，产生这种转变的核心原因在于手机银行全面崛起后其存在必要性的消失。他表示，当手机银行通过功能整合成为用户首选的线上金融入口时，直销银行的独立服务价值被大幅削弱。银行出于资源优化配置的考量，必然将技术投入、流量运营、客群维护等核心资源向手机银行倾斜，导致直销银行在产品创新、场景拓展和用户运营上缺乏持续支持。这种资源分配的失衡使得直销银行难以突破“功能简化版手机银行”的定位，只能依托存量用户基础，通过代销理财、存款等标准化产品维持运营，最终沦为同质化产品的线上陈列平台，陷入恶性循环。
一位股份制银行人士亦向21世纪经济报道记者表示，直销银行曾是大行与股份制银行在手机 APP功能尚不完善时期，为降低获客成本打造的线上渠道。但随着手机银行功能日趋完备，双端口并行易造成客户使用混乱，削弱了客户黏性。从内部管理视角来看，直销银行业务与个金、小微、普惠等多部门功能重叠，存在内部协同流程繁琐、层级管理效率掣肘等问题。
部分未能形成差异化特点的直销银行APP与该行其他APP存在较高重合度时，直销银行APP 的流量和业务增长空间受到了极大的压缩。此外，有业内人士坦言，互联网平台将流量优势向金融场景转化并实现变现的业务链条已相对成熟，近年来它们在关键节点争取金融牌照并引入银行等金融机构合作，这使得缺乏客户基础的直销银行APP通过互联网股东或第三方互联网渠道获客也面临激烈竞争。
“西装框架”之二是组织基因冲突。多数直销银行被设置为传统银行二级部门，这种组织架构注定了其悲剧命运。一名农商行从业人士向21世纪经济报道记者透露：“在直销银行创新突围过程中，并没有独立的人事权、财务权，这很难实现长远发展。”
苏商银行研究院高级研究员杜娟向本报记者透露，直销银行作为银行内部的业务板块，可能无法获得全面、系统的数字资源支持、缺少独立的决策与创新权限，无法如独立数字银行一般在快速市场反馈、流程优化、产品创新等方面灵活行动。同时，直销银行缺少与外部平台、数据服务商、场景等各方的数据交互，在行内受限于组织架构、业务条线分割等限制，对于客户的数据掌握也有限。在基于客户数据所做的客户运营、服务创新等方面难免掣肘。
值得注意的是，银行内部的资源配置的失衡也是制约直销银行发展的重要因素。由于缺乏独立预算和资源支持，直销银行难以在技术、数据、产品等方面形成差异化优势。
“发展数据要烧钱，总行都花了大量人力物力搞大数据，怎么可能单独再给直销银行部门搞一套”，一位股份制银行人士坦言。她强调，直销银行只是银行市场化数字化线上获客的过渡性工具，其话语权依附母行，架构与母行部门存在重叠，且在数字化与大数据模型研发方面未形成显著优势，难以持续为银行引入低成本流量。
上述股份制银行人士还表示，此前P2P行业乱象频发，暴雷事件不断，使得公众对纯线上化金融产品的信任度大幅降低，而直销银行同样主打线上化服务，这一外部环境也加剧了其获客难度。
此外，相比手机银行，直销银行的服务内容也相对简单。在服务客户方面，直销银行主要面向数字一族，提供“轻量级”的银行服务；而手机银行主要面向线下一族，提供“综合级”的银行服务，包括按揭、购车分期等线下业务。
直销银行的十二年兴衰史如同一面多棱镜，它折射出中国金融创新中的深层难题：银行一方面渴望通过线上化、数字化实现业务质量的“弯道超车”，另一方面又难以跳脱传统金融的叙事逻辑。
但这场“去中介化”的金融实验的价值不容否定：它培育了市场对纯线上金融服务的需求，倒逼传统银行提升数字化水平，为后续民营银行、互联网银行的发展铺平了道路。正如一名已经关停直销银行的机构人士感慨道：“我们不是失败了，只是完成了历史使命。”
